ISO9000不能，也不应该是管理者的最终目标。现在的管理趋势是，实现控制效率与服务一体化。

近几年来，ISO9000（质量管理与质量保证标准）已经成为各企业关心并经常谈论的一个话题。企业在各种媒体如电视、报纸宣传时总会不失时机地表明公司已经通过ISO9000的认证，而且可能是国外或国内的双重认证。

中国现在已经有超过5000家企业通过了国内认证，另外还有好多企业通过了国外的认证，其认证趋势锐不可挡。

可是企业获得认证后，很多企业的老总心里却有说不出的滋味，或者是因为花了不少钱，却未看到什么效果，企业还是原来的模样，管理效益未见提高，顾客还是照样投诉；或者是看到一夜间冒出如此多通过认证的企业，而且有些自己熟悉的企业感觉上管理很差也已经加入到通过认证的行列。

曾有一位较大规模的公司的总经理对我说：“我并不指望ISO9000真能给我带来什么效果，我要做只是因为同行都在做，而且顾客可能会有要求”。

为什么失望？

ISO9000标准最早由英国标准BS5750演变而来，英国政府、国防、核工业部门采购时，使用此标准对供应商进行审核以作为选择及评估供应商的依据。1987年，国际标准化组织正式颁布此标准，并把它作为企业可以采纳选用的标准，也作为认证机构认证的依据。如果有效实施此标准，应该可以起到如下作用：

·内部职责及权限明确；

·规范企业在设计、生产、安装、服务等环节的运作；

·预防和控制不合格的发生；

·通过文件化使得运作有依据，通过记录使得运作有证据；

·通过认证后，对市场开拓起到积极作用。

同时，ISO9000标准的实施可能会给企业带来下列反作用：

·教条地使用带来工作烦琐，效率降低；

·文件与记录臃肿繁杂；

·成本（人员和控制成本）的增加；

·重证书，轻改善，没有对薄弱环节及现有体系产生有效改进。

由于ISO9000标准主要提出了应该做到什么，并没有详细地教如何去做。很多企业为了尽快获得认证，往往不愿意对现有的组织、工作方法或流程进行合理的调整改造，而是用现有的东西去套用标准，更有企业为了走捷径将别的通过认证的企业的文件直接套用，其后果可想而知。

另一方面，由于标准主要思想是通过质量体系的建立与实施以实现对质量的控制功能，这是一个企业最基本也是比较容易实现的目标。但规范管理控制不应成为公司的最终目标，实现效益的提高才是最终目的。企业实现控制的同时应该实现效率、服务的共同提升，这也是当今世界优秀的企业努力的方向。

以结果为导向进行业务流程重组（BPR）、以资讯科技对运作系统整合，以及实现全面顾客整合（TCI）已经成为当今世界管理的最新趋势。

以结果为导向进行业务流程重组

如果让您去创办一家企业，可能最先想到的是先要有一帮人；第二步是建立一个完整的组织；第三步规定这些组织及人员的职责；第四步规定工作的流程或程序；第五步让这些人员按照规定的程序运作。这种方式往往带有经验的性质，注重按固有方式去组织和实施流程。

我们的大脑中往往首先会想我们应该如何去做， 而不考虑为什么这样做？是不是可以不做或用其它方法去做？如果换一种方式去思维，从结果开始，先考虑需要达到的目的，接下来去考虑为实现结果用什么方法（程序流程），再去考虑程序中必须配备的人员去完成这些工作，最后考虑如何去组织，即结果——方式——人员——组织，应用此方法去组织或重组流程往往会起到意想不到的效果。美国福特汽车公司（Ford）、百事可乐公司（Pepsi）、施乐公司（Xerox）及最大人寿保险公司之一MBL公司都曾通过业务流程重组取得巨大成效。

MBL公司将原先需要30道手续、5个部门参与、19个人经手的入保业务简化为最少只需一名专项业务经理经手，4个小时即可完成的流程，大大提高了运作效率，同时也提高了顾客的满意度。

笔者曾经为一家中国西班牙合资企业提供ISO9000顾问的同时对该公司进行业务流程重组，原先企业设有采购、生产、仓管、销售、品控、技术等部门。其采购流程如下：1、销售部发出销售合同。2、生产部接受合同并提出生产物料需求。3、仓管根据库存制定物料采购计划。4、采购部按照计划采购。5、采购物料入仓库，共需要5步4个部门，看上去流程合理。但从结果考虑，目的就是保证及时采购到所需物料，后来这一过程简化为一个人去完成，将采购、仓管合并为物控部门，所有需求信息电脑计算及查询，并自动编制所有计划，原先需要半天甚至一天完成的工作，几分钟就可完成，既提高了效率又减少了出错的几率。

让流程合理简化，并减少一切无效的工作，是未来管理的趋势，多一道活动或过程，常常需要多一道控制，并增加错的几率。现在企业往往过分强调规范管理或控制而忽略了效率。这就是为什么企业通过了ISO9000认证而没有提高效益的原因。遗憾的是笔者为40多家企业提供ISO9000顾问过程中仅有4家提出希望进行业务流程重组。

运用资讯科技整合运作系统

电脑科技不仅可以改善人们的生活，同样可以大大改善企业的运作效率。上面提及的采购过程的应用就是一个例子。在美国、德国、新加坡、中国台湾等地的一些优秀企业，包括它们在外地的合资企业已经逐步使用一些电脑资讯系统来实现从采购、制造、贮存、销售、服务全过程的整合管理。这类资讯系统中企业资源计划系统，MRP、ERP、R/3 system（SAP）等近几年已经被越来越多的企业所采纳。虽然采用这些系统需要较多的资金投入（少则10多万，多则上百万，根据企业的情况而定），但是带来的收益却是巨大的。根据国外权威资料公布，效果主要有如下几个方面：

1、降低库存以降低资金占用15%—40%，提高资金周转次数50%-200%

2、提高生产率5%—10%，减少短缺件60%—80%

3、提高及时交付率，及时交付率达90%以上

4、降低成本7%—12%，增加利润5%—20%

5、简化流程，大大提高工作效率，利于实现无纸化管理、适时管理（JIT）。

国内很多企业虽然有不少电脑或终端，而且也进行了联网，但是主要用于办公管理方面，或者是简单地进销存及财务管理，并没有发挥更大的作用。

实现全面顾客整合策略

当今市场及顾客需求瞬息万变，制造商已经不能再“跟着顾客走”、“顾客要什么给什么”。甚至对顾客进行满意度调查、或快速有效地处理顾客的抱怨也已经不能满足要求。实现全面顾客整合策略已是必然趋势。

全面顾客整合（TCI）从全面质量管理（TQM）延伸而来，它将顾客不是作为销售的目标而是公司合作的伙伴，一方面需要让供应商、制造商、顾客成为一个整体，尽可能共同参与决策、共同发展，另一方面对顾客的变化应有快速超前的回应。

笔者在对日本三洋在深圳的合资企业三洋华强激光电子有限公司两个工厂提供顾问的两年期间，其产品电脑使用的激光头及CD-ROM从2倍速变化到20倍速，期间变化7次，当其顾客购买2倍速产品时其三洋设计部门已经在开发4倍速、8倍速的产品，正是由于超前了顾客的要求，使得其不但保住了市场，而且提高了市场占有率。

获得ISO9000证书不能，也不应该作为管理者的最终目标。已经通过认证的企业可以考虑上述提高效率及服务系统的建立，以实现控制、效率及服务一体化的全面提高。